员工的收入水平与同行业或同地区的就业人员来比并不低，但为什么大家仍觉得薪酬分配不公平？仍有这么多的怨气？如何才能——

　　一、困惑企业的薪酬内部不公平

　　“不患寡，而患不均”，中国人长期以来形成的这种观念根深蒂固。企业在薪酬分配过程中能否体现薪酬的内部公平性，会影响到员工的工作积极性和创造性，甚者会造成优秀员工的大量流失，从而很大程度上决定了企业经营绩效的好坏。亚当斯的公平理论也给我们很好的启示，当员工将自己的收入的比值同其他人进行比较时，感觉到不公平的话，将可能会消极怠工、甚者破坏工作工具或是愤然离开公司。因此，企业的薪酬体系要解决好内部的公平性问题，才能很好激励人并留住优秀人员。但是，我们在企业实际工作中，薪酬内部不公平的现象屡见不鲜，下面4种甚为常见。

　　案例1——活干得多，反而收入少

　　某老牌国有企业，员工近2000人，企业的薪酬分配主要依据行政级别来定，其中占较大比例的科员主要依据学历、职称来套薪酬等级。此外，该企业还出台一系列的惩罚制度，员工越是拼命，活干得越多，错也可能会越多，挨批评多，工资被扣得也多。

　　案例2——能者多劳，多劳没多得

　　某民营咨询公司，人员规模不大，约30人，薪酬分配方面，管理人员主要采取固定工资制，没有其他提成，且管理人员的工资基本相同。尽管公司在3位管理精英的努力下取得了好的业绩，而他们没有得到相应回报。

　　案例3——只要学历高，即可拿高工资

　　某市级电视台，事业单位性质。在薪酬分配方面，台长、部门负责人和科室负责人的工资水平由所属的行政级别来决定，而一般员工薪酬的绝大部分取决于个人学历高低、职称的高低，最后造成占较大比例低学历和低职称的人员工作积极性不高。

　　案例4——谁同老板的关系好，收入就高

　　某民营制药企业，企业规模不大，约300人，薪酬分配方面公司并没有成型的薪酬制度，进入公司时，如果老板对你的印象不错，你就可以拿到较高的工资，反之工资不会得到提升，甚至有些还会被降工资。管理人员的流动率非常高，即使能留下来的，拿了相对低工资的人员，“当一天和尚撞一天钟”，主要是混日子，不愿意为老板卖命！

　　当然，除了以上的几个案例外，我们还会经常碰到其他一些不公平现象，但是以上4种现象甚为典型。这几个典型案例描述的问题追根溯源是薪酬内部不公平。但是，很多企业经营者或老板在面对员工出现由于薪酬内部不公平造成的员工积极性不高，人浮于事现象严重，核心员工频频“炒老板鱿鱼”等负面影响时，百思不得其解，也常常在思考：企业在人力成本方面投入不少，员工的收入水平与同行业或同地区的就业人员来说并不低，但为什么大家都觉得薪酬分配不公平？

　　二、破解薪酬内部不公平的DNA

　　薪酬内部不公平对企业造成的负面影响是如此之大，我们只有解决好该问题，才能有效调动员工的积极性，才能让员工自觉、自发地为实现企业目标而努力奋斗。然而，我们只有很好把握造成薪酬内部不公平的根本原因，才能对症下药，该问题才会迎刃而解。那么，造成企业薪酬内部不公平都有哪些主要原因呢？归纳起来，主要有以下几点：

　　1.没有明确岗位职责

　　有了岗位的梳理，并明确岗位职责的基础工作，薪酬的公平分配才能有基础。否则就缺少一个衡量判断价值和贡献的标准，更容易造成员工主观判断上觉得不公平。我们不难发现该部分的基础工作，在很多企业中是不完整的，甚至是缺失的。我们通过企业内部部门与部门之间，人员与人员之间的互相扯皮、互相推诿责任的现象足以可见。

　　2.没有合理评估岗位的价值

　　在明确岗位职责和任职资格条件的基础上，应用科学合理的测评工具对岗位价值进行评估，是制定公平、公正的薪酬体系的基础，是解决薪酬内部不公平的一种重要手段。但是，我们发现很多企业在确定岗位或人员的薪酬等级时，主观性很强，没有科学的判断依据。这是造成薪酬分配内部不公平的重要原因之一。由于缺乏依据，随意性强，没有给员工一个合理的理由，甚至薪酬分配出现“倒挂”现象，造成员工经常愤愤不平，有合适机会的就另谋出路。

　　3.没有对包含较多人员的同一岗位进行等级划分，打通薪酬晋升通道

　　有的企业由于行业特点不同，有些岗位人员非常多，但是并没有根据个人的能力素质、工作业绩表现在薪酬等级上区分开来，而把所有人员都套同一薪酬等级，造成很大程度的内部不公平，很大程度上打击了员工的工作积极性。

　　4.没有建立薪酬分配与绩效考核结果紧密挂钩的调整机制

　　由于薪酬分配与绩效考核没有紧密挂钩，干多干少一个样，干与不干一个样，甚至有的干多错多，拿的反而少，这是造成薪酬内部不公平的另一个主要原因。只有建立合理的薪酬与绩效考核结果紧密挂钩的动态调整机制，干好干坏不一样，多劳多得，才能更好体现分配的内部公平性。

　　5.没有明确薪酬的动态管理机制，薪酬调整的随意性太大

　　薪酬的动态调整需要有明确的规定，才能确保薪酬调整的合理性和合法性。但是我们发现很多企业的薪酬调整随意性很大，而且缺乏依据，经常打破分配的平衡，造成内部分配的不公。

　　三、走出薪酬内部不公平的困境

　　我们对薪酬内部不公平的原因进行深入剖析，并找出根源所在，那么我们应该如何应对，才能走出薪酬内部不公平的困境呢？最佳的实践途径就是对企业的薪酬体系进行重新系统设计，打破基于科层制的工资制度，构建基于以岗位价值为基础，综合考虑员工绩效表现和员工能力素质的薪酬体系。（见图1）薪酬体系的系统设计是一项庞大的系统工程，且要循序渐进逐步开展工作，才能取得好的效果。

　　1.对企业战略进行梳理，选择合适的企业管控模式，并梳理核心流程，奠定结构基础

　　在薪酬体系的设计过程中，要对企业的发展战略进行梳理，明确企业的发展战略目标，才能选择与企业相适应的管控模式（集团化公司才需要管控模式的选择，单体公司不存在该项工作），进而对企业核心业务和管理流程进行梳理，明确关键流程在企业内部的运作，为下一步组织结构的设置奠定坚实的基础。著名管理学家钱德勒在其《战略与结构》中明确提出“战略要适应环境，结构要跟随战略”，所以，我们只有明确企业的发展战略，结合所选择的企业管控模式和合理的核心流程运作，才能设计出匹配的组织结构，为实现企业的战略目标奠定结构基础。

　　2.对组织结构进行调整或重新设计，与企业战略相匹配

　　组织结构的调整或设计要跟随战略，与企业发展战略相匹配。第一步工作是明确子公司、分公司、部门等的设置，对子公司、分公司进行定位，并对部门的职能优化，剥离某些部门的职能，而一些部门要增加职能等，具体例子详见表1.然后，根据部门新的职能，按照专业化分工的原则进行优化岗位设置，具体例子详见图2.

　　3.对专业化分工后的岗位进行工作分析，明确岗位职责

　　对依据专业化分工设置的岗位进行分析，并明确岗位的职责和任职资格等，这是薪酬体系系统设计的基础工作，主要工作包括岗位的基本信息、岗位工作的内容、岗位工作的汇报关系、岗位工作权限、岗位工作的绩效标准、岗位工作的任职资格条件等6个主要方面。岗位职责和任职资格条件的明确，这为薪酬体系系统设计过程中的岗位分层分类、岗位价值测评、绩效考核标准的制定，薪酬与绩效的挂钩办法奠定了良好的基础。（见图3）

　　4.对企业的岗位进行价值评估，为薪酬的等级划分奠定基础

　　岗位价值测评的作用就是为了建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具有公平性的薪酬体系提供重要依据。只有通过科学的方法进行岗位价值的测评，依据测评结果划分薪酬的等级，才能更好地体现薪酬的内部公平性。该部分工作是薪酬体系设计过程中最为核心的工作，也是技术含量的最高工作，企业在实际工作中可以借助第三方协助来完成。在岗位价值测评过程中，尽可能地让更多的企业员工参与进来，确保薪酬方案的过程公平。因为解决薪酬体系的公平问题，不但要关注结果的公平，同时要关注过程的公平，员工能参与到薪酬体系的设计过程来，为今后的方案实施能奠定很好的群众基础。

　　5.明确薪酬策略、薪酬结构、薪酬水平，完善薪酬体系设计的其他基本要素

　　在企业发展的不同阶段，薪酬策略会有所不同，所以要结合企业的实际情况明确薪酬的策略。薪酬结构的设计包括薪酬的组成部分和不同组成部分的比例结构，针对不同岗位的特点和工作性质的不同进行分层分类，针对不同层级和类别的岗位设计不同的薪酬比例结构，在有限的人力成本情况下，可以有效发挥薪酬的保障功能和激励功能。薪酬设计有3种策略可以选择：领先策略、跟随策略和落后策略，企业可以依据岗位的独特性和价值创造特点分类区别采用不同的薪酬水平策略，并确定薪酬的实际金额数。具体例子见表2.至此，已完成了薪酬体系所有基本要素的设计。

　　6.确定薪酬分配与绩效考核结果挂钩的办法

　　薪酬结构一般来说主要包括基础工资、岗位固定工资和岗位绩效工资3个部分，基础工资主要取决于员工的学历、职称和工龄等体现能力方面指标，岗位固定工资为每月固定发放的部分，只要满勤都可能拿到，而岗位绩效工资为浮动部分，岗位绩效工资要依据员工的业绩表现来发放，干多干少不一样，干好干坏不一样，才能体现薪酬的内部公平性。所以，要明确薪酬绩效工资与绩效考核结果的挂钩办法，并结合长期的绩效表现明确薪酬的动态调整机制。我们平时所倡导的“同工同酬”是员工从事同一岗位的工作，岗位的工资标准相同，但是员工能否实际拿到，还要看绩效表现，干得好有可能拿到高于该标准的工资，做得不好可能会低于该工资标准。

　　7.制定薪酬管理的流程和制度，从制度上保证薪酬的公平分配

　　完成薪酬体系的主体工程后，要把薪酬的主体设计内容变成相应薪酬管理制度，包括薪酬的动态调整机制等，并明确薪酬的管理流程，只有这样才能从制度上保证薪酬制度的顺利实施，避免人为的随意性变动，从而能大大减少人为因素造成薪酬的内部不公平。

　　8.薪酬方案的合法化，并付诸实施

　　当然，薪酬制度出来后要对薪酬方案进行合法化，如党委会的讨论、职工代表大会的通过等，从而确保该项规章制度在企业中的合法地位，然后才付诸实施。薪酬的改革是一项大的变革，涉及每个人的切身利益，所以在实施新的方案前需要进行大面积的宣讲，才能有利于新的方案的顺利导入。

　　通过以上系列的步骤，完成了薪酬体系的系统工程，从而形成了基于岗位、能力和绩效的薪酬体系，同时考虑岗位的价值、员工的个人能力和绩效表现，能较好地解决薪酬内部不公平的问题，帮助企业走出企业薪酬内部不公平的困境。这样系统设计的薪酬体系一方面体现岗位创造的价值：在组织结构优化设计的基础上，对岗位价值进行测评，岗位薪酬等级和基准薪点值以岗位测评结果来确定，能很好体现岗位的价值、所承受的压力和承担的风险，同时体现岗位对企业的贡献大小。另一方面体现员工的个人能力：在薪酬等级基准值的基础上，根据个人学历、职称和工龄的不同，个人薪点数将会在岗位薪酬等级基准值的基础上有所增加，较好体现个人的能力的差别。同时，还体现员工业绩表现的差异：同一岗位工作的人员，绩效表现得不同，绩效工资将会有较大的差异，干多干少不一样，干好干坏不一样，个人的绩效表现决定个人的绩效工资，同时是薪酬晋升的重要依据。